Ее цель сформулирована как «создание гибкой, прозрачной информативной системы управления Холдингом путем интеграции цифровых технологий во все аспекты бизнес-деятельности и кардинального преобразования технологической, технической, организационной и культурной составляющей».Структура управления Программой состоит из нескольких уровней:
- Высший уровень – Правление Холдинга, на котором принимаются и утверждаются все ключевые общехолдинговые решения по реализации и тиражированию проектов Программы.
- Второй уровень – экспертный совет, куда кроме заказчика, куратора, руководителя и администратора входят эксперты Программы. В компетенцию экспертного совета входят такие вопросы, как принятие решений о включении проектов в Программу трансформации, контроль реализации ключевых решений, приемка результатов, бизнес-экспертиза.
- Третий уровень, уже оперативного управления, это Комитет управления Программой, в который кроме куратора, руководителя и администратора Программы входят ответственные за реализацию конкретных проектов в дивизионах; и рабочая группа Программы, состоящая из начальников отделов и служб «ТаграС-Холдинга», специалистов Центра управления программой комплексной цифровой трансформации и специалистов дивизионов по направлениям IT, организационного развития, производственных и экономических отделов.
- Первое – обследование и разработка дорожной карты Программы, старт первых проектов. Это уже сделано.
- Второе – информатизация системы управления Холдинга «ТАГРАС». Срок реализации – до конца 2021 года.
- И третье направление – цифровизация Холдинга со сроком реализации до 2025 года.
Был инициирован проект по обследованию уровней развития и информатизации бизнес-процессов дивизионов. Мы оттолкнулись от опыта, наработанного нашими коллегами из дивизиона «Татбурнефть», переосмыслив и масштабировав его на Холдинг. У нас появился перечень универсальных ключевых процессов управления производственной деятельностью и универсальных вспомогательных, а также понимание, что в каждом дивизионе мы должны идентифицировать процессы управления производством, связанные с его спецификой.Ключевое правило любой информатизации процессов – нельзя информатизировать хаос в процессах, иначе на выходе получим автоматизированный хаос. Поэтому важнейшая и глобальная задача, стоящая перед нами, – развить бизнес-процессы до того уровня зрелости, когда можно уже заниматься их информатизацией, без чего она была бы просто бессмысленной тратой ресурсов. Но как понять, какие бизнес-процессы уже созрели до информатизации, а какие нет?
Как замерить зрелость бизнес-процесса? Мы рассуждали следующим образом. Можно простыми вопросами определить уровень развития даже космической промышленности. Если вы смогли самостоятельно запустить спутник на орбиту – вы на уровне таких стран, как Япония, Индия, Северная Корея, Иран и Израиль. Если сами осуществили пилотируемый полет в космос, то вы уже на уровне тройки – Россия, США и Китай. И так далее. Очевидно, что измерить уровень развития несоизмеримо легче, чем отстроить процесс.
Для ключевых бизнес-процессов были разработаны критерии зрелости, описывающие идеальный процесс. Каждому критерию был присвоен вес и применена система снижения баллов за несистемность соблюдения критерия. Сформированная команда из специалистов Центра управления программой комплексной цифровой трансформации в период с июня по ноябрь провела детальное обследование и представила соответствующие отчеты.
Говоря об информатизации системы управления, нужно отметить два важных принципа, которыми мы руководствуемся:Важнейшим результатом обследования стало подробное описание текущей ситуации с оцифрованным уровнем развития и информатизации бизнес-процессов, но самое главное – мы получили универсальный инструмент не только для принятия решений и планирования будущих изменений, но и их фактического измерения. Полученные результаты были озвучены на Правлении Холдинга и доведены до дивизионов с поручением открыть проекты повышения зрелости бизнес-процессов, имеющих уровень развития ниже среднего.
- Первый, наша цель – совершенствование бизнес-процессов управления, а не внедрение программных продуктов.
- Второй – максимальная автоматизация процессов управления в рамках комплексных информационных систем с минимизацией человеческого фактора при принятии решений. Для этого бизнес-процессы должны быть подробно регламентированы и оптимизированы.
Все проекты дивизионов при инициации проходят соответствующую проверку на экспертном совете и в обязательном порядке согласовываются с общехолдинговым подходом. Это позволит нам в итоге уйти от текущего «зоопарка информационных систем» и получить комплексные системы, дешевые в поддержке и развитии, в которых использованы лучшие практики. Именно поэтому важно не заниматься цифровизацией «на коленке», а должным образом открывать проекты с анализом текущего состояния, планируемых изменений и целеполаганием, выраженным в цифровых значениях KPI. Наше жесткое требование ко всем проектам информатизации – анализ: какие бизнес-процессы совершенствуются и какое планируется изменение их уровня развития вплоть до конкретных критериев.
Кроме индивидуальных проектов дивизионов этап информатизации включает также общехолдинговые проекты – это система планирования и управления привлеченными транспортными ресурсами «ТАГРАС-Транспорт», универсальная информационная шина обмена электронными документами «ТАГРАС-Коннект» и т.д.
Говоря о цифровизации, нужно отметь, что существует несколько понятийных пластов этого термина.
Первый пласт – это технико-технологическая сторона вопроса, неразрывно связанная с таким понятием, как «Индустрия 4.0».
Это цифровые сенсоры, передающие информацию о событиях реального мира в информационную среду. Это технологии интеллектуальной обработки данных Big Data, Data Lake, Business Intelligence, самообучающиеся нейронные сети, предикативные системы обработки информации и т.д., позволяющие обеспечить автоматическое принятие решений там, где ранее требовалось человеческое участие, отыскать скрытые закономерности в полученных данных, которые могут привести к неожиданным открытиям. И, наконец, это цифровым способом управляемые механизмы, позволяющие выйти на иной уровень производительности и точности выполнения операций. В нашем Холдинге реализованы успешные пилотные проекты с использованием самообучающихся нейронных систем и предикативной обработки данных для прогнозирования выхода из строя критичных узлов оборудования.
Второй значимый понятийный пласт – организационный.
Цифровой мир стирает границы между продавцами и покупателями. Именно здесь возникают организованные цифровые рынки – так называемые платформы. Владелец успешной цифровой платформы кроме продажи своих продуктов достигает дополнительного сверхэффекта за счет привлечения на свой открытый цифровой рынок большого количества сторонних исполнителей, платящих ему ренту, и покупателей, заинтересованных в широком ассортименте продуктов. В нашем Холдинге данный пласт представлен такими пилотными проектами, как магазин услуг грузопассажирского транспорта и спецтехники, а также TAGRASdigital services.
Третий пласт – культурный.
Мы все должны мыслить по-цифровому, изучать и предугадывать потребности заказчиков и нужды рынка, предлагая самые передовые решения. Поэтому цифровизацию невозможно спустить в приказном порядке сверху. Она начинается со специалистов, находящихся в тесном контакте с заказчиками. Для того чтобы понимать, какие возможности нам предлагает цифровизация, для того чтобы мы смелее мечтали и ставили цели, Холдинг раз в 2–3 месяца проводит общехолдинговые семинары по обмену опытом, организует группы для дополнительного обучения. На стыке технологии и опыта для движения вперед мы можем построить самокат, можем – машину, можем – ракету. Надо мечтать и ставить амбициозные, но достижимые цели.
Деловой портал «Управление производством»
