Основой успешной трансформации, как отметил Олег Цветков, является архитектурный подход. Именно четкое понимание взаимосвязи между стратегическими целями и задачами бизнеса, с одной стороны, и существующим процессным и ИТ-ландшафтом, с другой, позволяет нам двигаться в правильном направлении.
— Олег Валерьевич, расскажите о тех вызовах и задачах, которые стояли перед вами при запуске программы цифровой трансформации Холдинга?
— Нашей ключевой целью было построить современную, прозрачную и эффективную систему управления Холдингом за счет внедрения цифровых инструментов.
Мы стартовали этот процесс в 2019 году. До этого каждый дивизион вёл работу по повышению своей эффективности, в том числе занимался автоматизацией, но делал это автономно. Не было единых стандартов и методологий, которые обеспечивали бы целостность архитектуры информационных систем. В результате сложилась ситуация так называемой «лоскутной автоматизации» — множество разрозненных решений со слабыми связями между ними. Это вело к значительным потерям данных, дублированию функций и высоким трудозатратам на ручные операции.
Именно поэтому в 2019 году мы приняли стратегическое решение отказаться от фрагментарного подхода и перейти к построению целостных информационных систем в каждом из дивизионов. Под целостностью мы подразумеваем сквозную автоматизацию — полное покрытие процессов как внутри, так и между подразделениями. Это потребовало пересмотра устоявшихся практик. Мы сосредоточились не на тотальной автоматизации ради автоматизации, а на создании по-настоящему работоспособной системы управления. Сначала мы провели детальный анализ и актуализацию бизнес-моделей, сформировали реестр процессов, назначили ответственных, провели оптимизацию и формализацию процедур. И только после этого перешли к этапу автоматизации.
— Что играет более важную роль в цифровой трансформации — внедрение новых технологий или изменения в управленческих подходах и корпоративной культуре?
— Цифровая трансформация — это комплексный процесс, который затрагивает как технологическую составляющую, так и систему управления, и культуру компании. В основе нашей программы TAGRAS-Digital лежит принцип «сначала разберись, потом автоматизируй». Это означает, что в первую очередь нужно:
- глубоко изучить текущие бизнес-процессы;
- провести их анализ и оптимизацию;
- определить проблемные зоны и минимизировать потери;
- создать целевые модели процессов (to-be);
- разработать систему ключевых показателей эффективности (KPI) и настроить сквозные потоки данных;
- наладить эффективное взаимодействие между подразделениями и функциональными ролями.
Многие сотрудники изначально не были готовы к изменениям и не осознавали ценность процессного подхода. Поэтому нам пришлось активно работать над обучением команды и формированием процессной культуры.
Таким образом, в «ТАГРАС» цифровая трансформация началась именно с изменений в управлении и корпоративной культуре. А технологические решения — ERP, BI-платформы, RPA — стали инструментами, которые поддерживают уже оптимизированные процессы.
— Какие подразделения и роли являются ключевыми в реализации программы цифровой трансформации?
— Для управления программой такого масштаба была выстроена четкая организационная структура. Во главе стоит заказчик — генеральный директор Холдинга. Его поддерживает куратор — заместитель генерального директора. Также назначены руководитель и администратор программы. На уровне каждого дивизиона действуют аналогичные роли: свой заказчик, куратор, руководитель и администратор.
Коллегиальные органы управления включают Правление Холдинга, которое принимает стратегические решения, и экспертный совет, отвечающий за инициацию и реализацию ключевых проектов. Также работают внутренние комитеты дивизионов.
Для координации и методологической поддержки создан Центр управления программой TAGRAS-Digital, в который входят Проектный и Процессный офисы. Проектный офис управляет содержанием, рисками, качеством и выгодами, а Процессный офис фокусируется на моделировании, оптимизации и регламентации бизнес-процессов. Такая структура позволяет обеспечить комплексный подход, объединить усилия всех участников и эффективно управлять изменениями на каждом уровне Холдинга.
— Как вы формировали стратегию цифровизации и какие ключевые области стали приоритетными?
— Цифровую трансформацию в каждом дивизионе мы разделили на четыре основных этапа:
1. Формирование целевых бизнес-моделей и сценариев трансформации. На этом этапе мы определяем, каким образом должны выглядеть наши бизнес-процессы в будущем.
2. Описание текущего и желаемого состояния системы управления. Мы анализируем, какие процессы требуют изменений и какой ИТ-ландшафт будет необходим для их поддержки. В результате создается целевое состояние корпоративной архитектуры.
3. Детальная работа с бизнес-процессами. Мы оцениваем уровень зрелости процессов, используя разработанную в холдинге методику. Каждый процесс анализируется на наличие узких мест и потерь, а также формируются реестры проблем, для решения которых разрабатываются соответствующие проекты.
4. Оптимизация и создание дорожной карты автоматизации. После завершения оптимизации бизнес-процессов мы разрабатываем план их автоматизации и цифровизации.
Таким образом, фундаментом в формировании стратегии цифровой трансформации служит архитектурный подход, который дает понимание связи долгосрочных целей и задач бизнеса с быстро меняющимися предпочтениями клиентов.
— Вы упомянули архитектурный подход. Можете подробнее рассказать о его применении в вашем Холдинге?
— Как я уже говорил, для успешной реализации методологических подходов к цифровой трансформации необходимо структурированное описание и анализ системы управления предприятием. Мы используем методологию формирования корпоративной архитектуры т.е. архитектурный подход в каждом дивизионе. Начинаем с бизнес-модели, которая представляет стратегический слой, затем переходим к оптимизации бизнес-процессов — это слой бизнес-архитектуры, и, наконец, автоматизация процессов — слой системной архитектуры.
До цифровой трансформации мы использовали бумажные документы для описания, но вскоре поняли, что это неэффективно, так как поддерживать актуальность информации в таком формате невозможно.
Мы быстро осознали необходимость в инструменте, который смог бы аккумулировать все данные, возникающие в рамках программы цифровой трансформации. Этот инструмент мы назвали База знаний о процессах и системах управления. Поскольку архитектурный подход лежит в основе нашей цифровой трансформации, важным условием создания Базы знаний стало обеспечение взаимосвязанности всех элементов корпоративной архитектуры. Мы выбрали систему моделирования Business Studio, которая позволила нам систематизировать информацию о бизнес-процессах, ролях, функциях, ИТ-системах и их функциях, зонах ответственности, обеспечив доступ к этим данным для всех заинтересованных сотрудников.
— Почему выбрали именно этот инструмент для управления архитектурой?
— При создании нашей Базы знаний нам важно было обеспечить интеграцию всех элементов корпоративной архитектуры в единую систему. Наиболее подходящим программным продуктом, который отвечал этим требованиям, оказался Business- Studio. При выборе системы, мы отметили для себя ряд ключевых преимуществ. Это возможность моделировать не только бизнес-процессы, но и всю архитектуру — от стратегии до операционных деталей и ИТ-ландшафта. Фактически создается единая картина предприятия, куда интегрируются данные из разных систем. Кроме этого, важной особенностью является функционал, который помогает выявлять узкие места, снижать издержки и улучшать процессы. И ещё нам было важно чтобы продукт, который мы выбираем, был от российской компании-разработчика с хорошей локализацией и поддержкой.
Кроме того, мы поняли, что при создании Базы знаний, существенно сократятся затраты на актуализацию архитектур дивизионов, предпроектные обследования при внедрении информационных систем и цифровых технологий, а также на консалтинг по оптимизации. В результате часть работ мы стали выполнять собственными силами.
— Какие дополнительные технологии и инструменты использовались вами при реализации программы?
— Для повышения эффективности работы бизнес-аналитиков мы совместно с партнёрами активно экспериментируем с применением искусственного интеллекта. Это позволяет по запросам быстро находить нужную информацию, документы и даже модели бизнес-процессов.
Мы также используем ИИ для анализа интервью с респондентами и автоматического формирования, структурированного резюме с результатами. Бизнес-аналитик проводит интервью, затем запись транскрибируется и загружается в модель для обработки. В итоге получается документ, в котором выделены проблемы процессов, предлагаются решения, описаны роли и нормативно-распорядительная документация (НРД) по процессу и другие ключевые элементы.
Также мы пробуем применять ИИ для автоматического построения схем бизнес-процессов на основе интервью, хотя пока результаты достаточно упрощенные. Работа в этом направлении продолжается, и мы планируем дальше развивать эти технологии.
— Как вы оцениваете текущие результаты программы цифровой трансформации для Холдинга?
— За шесть лет в программу TAGRAS-Digital было инвестировано около 3 млрд рублей, реализовано свыше 100 цифровых проектов. Запущена подпрограмма импортозамещения, успешно проводится миграция на отечественное программное обеспечение.
В целом мы отмечаем повышение управленческой зрелости: созданы процессный офис, единый центр экспертизы, дискуссионные площадки и корпоративная База знаний. Это позволило увеличить скорость и качество управленческих решений благодаря уникальной архитектуре и цифровому контуру. Также разработана успешная и масштабируемая методология трансформации, которую можно применять в других компаниях.
Экономический эффект включает:
- совокупную экономию в 215 млн рублей (170 млн — за счет отказа от повторных аудитов ИТ-архитектуры и внешнего архитектурного консалтинга, 45 млн — за счет инсорсинга реинжиниринга процессов);
- ежегодную экономию 8 млн рублей на поддержке пользователей;
- ежегодную экономию 27 млн рублей на адаптации новых сотрудников;
- ежегодную экономию 14 млн рублей на формировании и поддержании регламентов.
— Как вы обеспечиваете устойчивость и долгосрочность цифровой трансформации, чтобы она не превратилась в разовую "кампанию" с потерей импульса после первых результатов?
Для поддержания актуальности архитектурной информации предприятия мы выделили ключевые триггерные события, которые запускают процесс обновления данных. К таким событиям относятся, например, изменение организационной структуры, запуск новых проектов, внедрение или развитие информационных систем и другие.
В такой системе управления архитектурой центральную роль играет владелец бизнес-процесса. Через корпоративную Базу знаний он поддерживает архитектуру своего процесса в актуальном состоянии, развивает процесс через проекты и автоматизацию с помощью ИТ. Владелец процесса также участвует в дискуссионных площадках с коллегами из других дивизионов, где происходит обмен опытом, обсуждение проблем и формирование единой референтной модели бизнес-процесса.
Кроме владельца процесса, в программе выделены ещё две ключевые роли: руководитель организационного развития дивизиона и руководитель программы цифровой трансформации дивизиона. Благодаря дискуссионным площадкам выстроен формат их взаимодействия и распределены функции. При запуске каждого проекта организационное развитие совместно с владельцем бизнес-процесса занимаются оптимизацией процесса, а руководитель программы цифровой трансформации помогает формировать требования к автоматизации.
— Важно сначала разобраться в существующих процессах, а только затем приступать к их автоматизации и цифровизации.
В качестве рекомендаций можем выделить:
1. Повышать уровень насмотренности и накапливать опыт для формирования четкой целевой картины у бизнеса.
2. Глубоко понимать технологии внедрения для качественного проектирования и тестирования решений — это помогает удерживать проекты в рамках сроков и бюджета.
3. Обязательно проводить предпроектное обследование.
Преодолеть перечисленные трудности нам помогла поддержка руководства Холдинга и это стало важным фактором успеха.
Источник
